Vers la clairvoyance
La question du leadership
Quasiment tout humanitaire est amené à avoir des responsabilités managériales sur le terrain et nombreux sont ceux qui se retrouvent propulsés à des hauts niveaux de management sans avoir une expérience similaire préalable. Si la dimension interpersonnelle du travail, au cœur de ces métiers est à la fois souvent la source des plus grandes satisfactions, elle en comporte également les plus grands challenges.
Tous sont assignés « managers » mais tous ne sont pas nés « leaders ». Or, il est désormais acquis que le bon déroulement des activités repose sur la qualité du management et sur la capacité des managers à faire montre de leadership (soit à avoir une vision et à savoir la transmettre, à savoir rassurer et accompagner au mieux ses collaborateurs, etc.).
Daniel Goleman (1) affirme que c’est la conscience de soi qui permet au leader de connaître ses forces et ses limites pour mieux s’autoréguler, la somme de ces aptitudes (conscience de soi, autorégulation) et empathie soutenant tout acte de leadership (2). Dans cet environnement extrêmement mouvant et parfois chaotique, les équipes ont grandement besoin de se sentir encadrées et soutenues, l’absence de support et de directives claires pouvant non seulement avoir des répercutions dramatiques sur les activités comme sur les Hommes mais pouvant aussi entacher sérieusement leur motivation et être à l’origine des syndromes de burn-out. C’est le dirigeant qui «donne le La » en terme d’investissement, il porte donc en partie (outre la responsabilité individuelle et celle de l’organisation) la responsabilité du bien-être de ses collaborateurs, sa performance managériale influençant non seulement le degré d’engagement des équipes mais aussi le sentiment d’appartenance à la structure (3). La pression est donc particulièrement élevée sur ces derniers qui se trouvent eux-mêmes exposés aux mêmes facteurs de stress auxquels il faut notamment ajouter la responsabilité d’autrui en terme de gestion sécuritaire.
Il est donc primordial de pouvoir être d’abord « leader de soi-même », évoluant en conscience dans son environnement et dans son rapport à autrui. Il y a, nous l’avons vu, dans la culture du secteur l’idée admise que les gens mobilisés sur le terrain doivent travailler avec acharnement et sans modération quitte à renouveler les équipes très régulièrement même si ce turn-over est dommageable au suivi des programmes. Et cela s’applique aux contextes dits de post-urgence où cette gestion RH pourrait pourtant être repensée. Hors, comme déjà abordé, au-delà de la culture d’entreprise, il incombe à chacun de se prendre en charge et de cerner et respecter ses limites dans cet environnement où le don de soi est absolu et valorisé. Mais à mon sens, il incombe aussi aux managers de faire quelque peu « tampon » entre cette culture et leurs collaborateurs pour amortir son impact plutôt que de le creuser, leur permettant un tant soit peu de se préserver…
Goleman affirme qu’en se déconnectant de ses propres émotions, on a peu de chances d’être à même d’appréhender celles d’autrui, le travail de conscientisation devant donc d’abord débuter par l’accueil de ses propres émotions et la nécessité de développer une intelligence émotionnelle mise à son propre service, en premier lieu (4). Le manager est souvent « en contrôle » pour mieux réagir dans l’urgence, or, nous l’avons vu, s’il n’est pas à l’écoute de ses émotions, ce verrouillage n’est pas toujours bénéfique, mais peut au contraire le priver d’un certain nombre d’indices qui ne demandent qu’à être décodés, le déconnectant d’une certaine réalité.
Le manager est confronté à d’autres difficultés, victime du paradoxe du dirigeant, qui malgré le vaste champ relationnel qui incombe à sa fonction se retrouve de facto, isolé, comme tout le monde sur le terrain, loin des proches qu’il a laissés, mais également de par sa fonction avec assez peu d’interlocuteurs auprès de qui pouvoir s’épancher (à part son interlocuteur au siège qui semble parfois très éloigné de la réalité de terrain). Le dirigeant est donc souvent celui qui s’oublie le plus, que ce soit par suradaption (le dirigeant s’enferme dans son rôle et répond en permanence à tout ce que le rôle implique de lui en terme de charge de travail et d’image sans se poser de questions quant à ses propres limites) ou par ergomanie (5) (renforcement narcissique de la position qui pousse à un surinvestissement et à une addiction au travail) ou enfin, il faut l’admettre « au nom de la cause » parce que la charge de travail est souvent monumentale et qu’il ne s’autorise pas de trêve tant que les objectifs ne sont pas atteints, courant après la chimère de venir à bout d’une « to-do-list » interminable et sans cesse renouvelée…
« J’étais dans une position où je devais avoir des infos et rassurer, en fait j’avais pas d’infos et j’avais aucun élément pour rassurer et je voyais une partie de l’equipe qui était en souffrance et ça, c’était compliqué. (..)Par rapport à des décisions qui peuvent être prises, qui ont un impact psy fort sur les personnes et qui sont aussi très aléatoires, je trouve ça compliqué. En tant que chef de mission, c’est des responsabilités sur lesquelles on est très seuls. »
Développer la conscience de soi à ce niveau de responsabilité est donc nécessaire pour se fixer des objectifs de travail réalistes… Il faut être prêt à questionner la perception que l’on entretient quant à son rôle : Qu’est-ce que l’organisation attend de moi et que puis-je réellement fournir ? Qu’est-ce que l’équipe attend de moi et comment puis-je vraiment y répondre ? Que signifie pour moi être à la hauteur de mon engagement ? Y a-t-il des choses qui sont hors de mon pouvoir ? Comment lâcher-prise par rapport à des objectifs hors d’atteinte sans pour autant me désengager ?
Une fois leader de soi-même, on peut ensuite être un bon leader pour son équipe. Le modèle de Hersey et Blanchard (6) repose sur la différenciation entre le degré d’urgence et le niveau de maturité des collaborateurs différenciant quatre types de management à adapter en fonction de chaque situation (directif, persuasif, participatif, délégatif) : on parle alors de management ou leadership situationnel. Le manager doit pouvoir prendre la hauteur de vue nécessaire pour cerner les compétences et lacunes de chaque collaborateur ainsi que leur motivation à s’impliquer en fonction du type de tâche à effectuer. Savoir adapter son management à chacun ou aux circonstances lui permettra d’optimiser leur performance. Un bon management ne dépend donc pas tant du leader lui-même ni de sa personnalité mais plutôt de son discernement et de sa capacité à s’ajuster. Or, cela implique une sorte de méta-position constante, pas évidente à tenir lorsque l’on se dit avoir « la tête dans le guidon »…
Cela passe donc par la nécessité de définir ses propres limites mais aussi et surtout par le fait de permettre à ses collaborateurs d’en faire autant. Selon Berne (7), d’ailleurs, le bon leader n’est pas meilleur du fait de qualités qu’il développe mais plutôt par son rôle en lui-même déclinable en trois fonctions : celle du leader responsable (apte à donner du sens), du leader effectif (en maîtrise) et du leader psychologique (à l’écoute et capable de donner des signes de reconnaissance). Il recommande « de ne pas oublier que chaque collaborateur a en permanence et de façon latente deux questions existentielles qui tiennent aux deux dimensions de l’évaluation, le qualitatif et le quantitatif.
– Est-ce que j’existe en tant qu’être humain dans la tête de mon responsable ?
– Quels sont les critères de mon supérieur pour dire qu’un collaborateur est un bon collaborateur ? (8) ».
Dans un secteur où un tel surinvestissement est requis, l’acte de leadership repose sur la capacité du leader à savoir reconnaître le besoin de reconnaissance de ses collaborateurs. Si dans la culture du secteur, il est aussi assez fréquent de ne pas saluer la bonne performance comme si banalisée au nom de la cause, elle ne méritait pas d’être relevée, l’absence de feedback pourtant contribue grandement au sentiment d’usure à long terme (surtout lorsque la motivation prend origine dans un besoin accru de reconnaissance) quand celui-ci pourrait au contraire renforcer la motivation.
L’acte de leadership doit aussi reposer sur ce que Goleman appelle l’art de la critique qui est très faiblement maitrisé dans le secteur où par culture là encore, la subjectivité règne puisque l’on peine trop souvent à exprimer des critiques de manière constructive, sans doute du fait de cet inconfort avec tout ce qui a trait à l’affect. Or le risque est de laisser les choses s’envenimer jusqu’à ce que le conflit éclate, souvent à un moment inopiné. La résolution de conflit repose d’ailleurs sur la capacité de chacun à pouvoir se mettre à la place de l’autre, mais l’empathie n’est seulement possible que lorsqu’on a développé ce réflexe introspectif en premier lieu. Est-on auto-empathique d’abord, à l’écoute de soi-même? Car en effet, comment comprendre autrui si je ne me comprends pas moi-même (9)?
Le leader a donc l’immense responsabilité d’emmener son équipe vers la performance en leur permettant de répondre aux impératifs opérationnels. Mais il doit savoir surtout créer pour eux un espace sécure ou chacun a l’opportunité de « grandir », d’appartenir mais aussi de se retirer, un espace où il fait bon travailler, où l’on peut évoluer en conscience et où il est possible de rester connecté à soi tout en étant relié aux autres…
À condition que le leader puisse en être autant le gardien que l’éclaireur par l’exemple.
(1) Psychologue américain, L’intelligence émotionnelle, J’ai Lu Bien-être, 1995, voir article précédent.
(2) « I wrote about three abilities that distinguish the best leaders from average: self-awareness, which both lets you know your strengths and limits, and strengthens your inner ethical radar; self-management, which lets you lead yourself effectively; and empathy, which lets you read other people accurately. You put all those together in every act of leadership ». Daniel Goleman on Leadership and ThePower of Emotional Intelligence, dsiponible sur: https://www.forbes.com/sites/danschawbel/2011/09/15/daniel-goleman-on-leadership-and-the-power-of-emotional-intelligence/#2f1ae5e06d2f
(3) “For employees, how a leader makes them feel plays a large role in their level of motivation, commitment, and even drives their brain in (or out of) the best zone for marshaling whatever cognitive abilities and skills they bring to the job. And for customers and clients, how they feel about their interactions with the people in your organization determines how they feel about the company as a whole » Goleman D, Op. Cit
(4) « The ability to manage yourself – to have self-awareness and self-regulation – is the very basis of managing others, in many ways. For instance, science has learned that if you are tuned out of your own emotions, you will be poor at reading them in other people. And if you can’t fine-tune your own actions – keeping yourself from blowing up or falling to pieces, marshaling positive drives – you’ll be poor at handling the people you deal with. Star leaders are stars at leading themselves, first. » Goleman D, Op. Cit
(5) Vincent Lenhardt, Responsables Porteurs de Sens, Eyrolles. Ou “Workaholism” en anglais.
(6) Hersey P, Blanchard K, Johnson D, Management for organizational behavior leading human ressources, Center for Leadership Studies Escondido, California School of Business California State University, Fresno, 1969
(7) Berne E, Structure et dynamique des organisations et des groupes, 1963, Editions AT
(8) Mainenti M, Pellerin G, L’Importance de l’intention du leader, Institut français d’analyse transactionnelle |
« Actualités en analyse transactionnelle » 2018/3 n° 163 | pages 66 à 69 ISSN 1377-8935, Disponible sur : https://www.cairn.info/revue-actualites-en-analysetransactionnelle-2018-3-page-66.htm
(9) Et inversement, voir : Pour connaître les autres, il faut se comprendre soi-même, Chapitre 7, Troisième partie, Goleman D, L’intelligence émotionnelle, J’ai Lu Bien-être, 1995
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